全省民营经济工作暨表彰会议交流材料之七：

实践榕树效应 推动企业发展

广东长城集团有限公司

广东长城集团有限公司座落潮州，成立于1992年。公司占地130多亩，拥有大型生产厂房、办公楼、设计创作中心等近10万平方米，大型产品展览厅2万多平方米，并配备了先进的生产、科研设备、仪器以及办公自动化设备；主要生产、销售各式特种陶瓷、抗菌陶瓷、高档工艺瓷、日用瓷等陶瓷制品，其中“长城牌”陶瓷制品为“中国名牌”产品，产品畅销美国、欧洲、中东、印度、日本、香港等世界70多个国家和地区。2005年，公司产品销售量达3000多万件，比2002年增长83.9%；产品销售额3亿多元，比2002年增长110%；其中出口创汇近3000万美元，比2002年增长37%；实现税利3000多万元，比2002年增长75%。

目前，围绕公司业务发展起来的小型企业有30多家，为公司提供服务的供应商200多家。这些企业的存在，使8万多人能够安心工作，为当地政府解决劳动就业问题做出了突出贡献。我们的做法是：

一、化“工序”为“工厂”，获得规模效应

陶瓷行业是一个古老的行业，在我国有几千年的发展历史，特别是上世纪80年代以来，乘着改革开放的东风，更是得到了迅猛的发展。这样的背景意味着什么呢？意味着陶瓷制作工序复杂、工艺精细、要求严格、品种繁多，要进行大规模的陶瓷生产是一件很不容易的事。刚开始的时候，集团公司的前身长城陶瓷制作厂也是大包大揽，从头到尾什么工作都由自己完成，这样运作了三年左右的时间，取得了可喜的成绩，后来总结，主要因素是那时的行业利润空间大，虽是粗放经营也看不出个么问题。随着公司的发展，业务量不断增加，生产规模也越来越大，可是到年底一算账，利润不增反降。这到底是什么原因呢？公司召集管理层连续开了三天的会议，找出的主要原因是“工序复杂，造成管理混乱，导致大量财力、物力、人力的浪费”。针对这一原因，大家提出了不少解决方案，如完善车间管理制度、加强管理力量、调换不称职的管理者等等。这些方案固然不错，但不够全面。通过深入探讨，大家认为，大生产的健康发展在于专业分工，如果某道工序业务量已成规模，独立出来发展可能更为有效，这样做也使工厂本身的复杂工序简单化，管理效果会更好。基于这一认识，这一年也就是1995年，以长城厂的工序为依托，集团公司先后出资支持他人办起了瓷泥厂、花纸制作厂、色釉制作厂、瓷坯制作厂、五金配件厂。

二、引入市场竞争机制，做强做大蛋糕

经过1995年的改革，工厂管理显出了更加旺盛的活力，几个附属厂的经营也很活跃。但过了不久，暴露出一些新的问题，那就是附属厂提供的制品质量不尽人意。出于利益的考虑，有些人常常搞一些以次充好的动作。怎样解决好这个问题呢？通过调查了解，大家认为，要解决问题单靠说教没有用，现在搞的是市场经济，大家都处于市场经济这个大环境中，利益争端在所难免，市场经济中产生的问题就要用市场经济的“游戏规则”来解决，在区域内引入适度的竞争厂家，用“竞争”的方式来解决问题。基于这一考虑，集团公司花力气在这些年中，先后又扶持他人兴办了27家与陶瓷生产配套的小型企业，逐步形成了陶瓷生产的产业链，也形成了陶瓷生产的发展模式。这一模式既解决了自身发展的问题，同时在潮州地区得到了广泛的推广应用。日后，陶瓷产业发展成为潮州地区的经济支柱之一、潮州成为“全国工艺瓷发展基地”并被评为新的“中国瓷都”，这一模式是起了推动作用的。

三、追求卓越，共存共赢

在集团公司业务日益增长的过程中，200多家稳定的供应商也随之稳步发展。之所以供应商能够稳定，这与集团公司对产品品质的卓越追求紧密相联。质量是信誉，也是陶瓷产品畅销的基础，是名牌产品最基本的要素。不重视产品质量管理，就是对顾客不负责、对社会不负责，就是拿企业的生命开玩笑。怎样才能真正把好质量关呢？集团公司的管理层认为，一个公司的最终产品，是各环节、各工序的共同结晶，要把好质量关，单纯的搞好内部管理还不够，要从源头抓起，从供应商的管理抓起。为此，集团公司采取了一系列具体措施。召集全体供应商大会，强调质量的重要性，讲解如何加强企业管理以保证供货质量；成立质量管理辅导小组，深入到各供应商进行“管理诊断”，帮助供应商建立起因地制宜的管理制度；开展达标活动，定期对各供应商的管理进行评比，对不达标者予以淘汰。这样一来，很快就收到了效果，供货质量得到了保障，不仅集团公司的产品质量一直稳定地保持在高品质的水平上，领先同行业，产品深受世界各地客商好评，定单如潮，各供应商也取得了越来越好的经济效益，做到了共存共赢，开创了皆大欢喜的大好经济局面。